邓德隆黑马学吧直播首秀即破纪录不要

11月10日，邓德隆受创业黑马牛文文的邀请，成为创业黑马的《创业实验室》导师并在［黑马学吧］首次直播大课，两个小时的直播冲破［黑马学吧］历届直播的最高记录。创业黑马的《创业实验室》导师还有周鸿祎、江南春等大佬。邓德隆以瓜子二手车为例讲述了在大竞争时代，创业者成功的几大要点。

邓德隆在黑马学吧的大课直播共有六期，本次为首期，第二期的直播时间在年11月24日，届时邓德隆先生会详细解读瓜子二手车的成功之奥秘。

以下为邓德隆首次直播课程节选，经i黑马编辑整理：

大竞争时代来临

我不知道大家怎么样去解读，当今世界这样一对截然相反，但却共存的矛盾体？一方面，我们会看到科技在高速的发展，企业的各类型效率提升非常快；但另一方面，你又会看到全球的经济增长持续乏力，而且好像L型的底部还在持续中。如何解释？经济学家通常讲，一定要通过科技进步提升效率来提振自己。但是，我们的科技进步和创新层出不穷，而实际却很难提升乏力的经济。这是一个非常复杂的现象，也不止是经济现象，而远远超越各个层面。

我们今天晚上讨论的视角，仅是从竞争的视角来探讨和尝试解释一下它，看看是不是给大家以启发。

在我们看来导致这个矛盾现象的是一个幽灵，一个竞争的幽灵，在我们的上空徘徊。竞争无处不在，你完全可以把它看作是一个瓶子里放出的恶魔，任何地方只要有一点点利润的价值信号释放出来，竞争就像恶魔一样进行围剿。我们任何一个企业，有创新的模式出来，就有无数多的跟风者蜂拥而上，迅速对冲掉你的创新与效率的提升，使得这个行业迅速进入一种过度竞争的状态，没有人能赚到钱。正是这样的一种竞争无处不在、无远弗届，好像人类制止不了这样一个幽灵，全无办法！可它又恰恰是市场经济的本质，经济学家告诉我们，市场经济的本质就是要释放竞争。

那么在这种条件下，人类经济应当怎么发展呢？真正的解决之道在哪里呢？

年，我的恩师特劳特先生，在二战结束二十多年竞争开始增强即瓶子刚刚释放出恶魔的时候就洞见到了未来的竞争将会是非常惨烈，因此提出了定位理论。通过用“战略定位”这双看得见的手（钱德勒语），来应对市场竞争这双看不见的手。

那么定位理论是怎样对付竞争这一幽灵的呢？

他需要我们在思维上实现彻底的转向：传统上我们都是由内而外配置资源。因为一开始我们的经济是一种稀缺经济，只要你能制造好东西，自然不愁销路。随着竞争的加剧，我们也总是为已经有的产品去寻找销路、做推广，总之，资源配置的方式一直以来就是以由内而外的方式在配置。但是走到了今天，我们必须要将配置资源的方式彻底逆转为由外而内，从外部顾客心智出发来配置资源。

我们任何一个企业，首先要考虑我们在顾客头脑里的位置在哪里？这个位置，是针对竞争确立的优势位置。这是一个企业存在的根本理由，也是唯一的理由。只有找到这个位置以后，我们所有的资源围绕着这个位置去配置，才是有效的。如果你是一个成功的企业，已经有一定规模的企业，第一件最重要的工作，就是你一定要探寻到你在顾客心智当中，这么多年积累下来，到底顾客认为我们占据了哪一个位置？而这个位置决定了企业未来发展的一切资源配置，一切的方向，包含着创新的方向。如果没有理清这个问题，企业后续的发展恐怕很有可能会偏离定位，乃至破坏自己的定位，这种现象屡有发生。

接下来，我们用一些实践的案例，把一些要点跟各位创业家分享。

定位，针对竞争确立优势位置

现在这个时代，我们把它叫做大竞争时代。竞争爆炸式增长，消费者任何的需求，都被千千万万的竞争者在满足……

在这个大竞争时代，我们创业家要怎么样去根据自己所处的位置，界定竞争，厘清竞争的性质，并且针对竞争对手，建立起自己的优势位置，这个位置就是我们所说的定位。

现在定位这个词满天飞，产品定位、价格定位、渠道定位，这些都不是战略学上的定位。真正的战略学上的定位的定义，就是在顾客头脑里，针对竞争确立起一个优势的位置。当你有了这个优势的位置，企业所有的资源都必须去投入、攻上以至于垄断这个位置。所以，每个企业都有一个基本的战略任务，就是要去攻占上甘岭。每个企业都面临一场艰巨的上甘岭之战，那就是你针对竞争在头脑中的优势位置。你要去把它拿下来，甚至要达到垄断，只有垄断了这个位置你才进入了无人区。攻入了无人区，这个企业才掌握了定价权。没有定价权的企业，在一个竞争幽灵无处不在的世界里，是不可能存在的。哪怕你现在利润非常丰厚，可以肯定的说你的利润越丰厚，就像鲨鱼会闻到血腥味一样，整个鲨鱼群都会围剿过来。

这种情况下，保护你这个企业能够生存下去唯一的保障，就是在顾客头脑里面的屏障。你躲在这个城堡里面，针对竞争夺取了一个优势位置，当群狼杀过来的时候，顾客的大脑会给到你一个非常好的保护。

顾客头脑有一个基本的规律，就是垄断性。一旦我们在顾客头脑里面与某个词划上一个等号，比如说瓜子就等于二手车直卖网，心智就把产权给到你了。任何其他企业想在这个位置发起冲击，从战略定位层面来看它就是非法的经营，它不具有合法性，顾客对它所有的投入资源是视而不见、充耳不闻。这是定位为什么会给企业带来防御保护的一个很大的原因。更重要的是，针对竞争占据一个优势位置之后，企业将获取一种全新的生产要素，我们把它叫做心智资源。这个位置是可以用一个词来描述出来的，宝马就是驾驶的代名词，奔驰是尊贵的代名词。这个代名词就是企业心智资源，也是企业的第一资源，企业所有的资源，都因为这个资源的存在而存在，如果没有这个资源，其他企业所有的资源，包括人力资源都会消失，都会被这种竞争的态势把我们吃掉。这是企业通过定位来获取的第一重竞争力。

当你有了定位以后，我们企业所有的资源围绕它去展开配置。企业现有的资源还是这点资源，一旦围绕定位去配置之后，它会使得我们企业的资源设计在一种极具生产力的结构领域，环环相扣、互相加强，而且不断在推进定位，做强、做大定位。这样的话，就为企业又获取了第二重的运营协同的优势。

我们可以看到，定位的定义就是针对竞争确立优势位置。然后，围绕这个优势位置把企业所有的资源围绕它来配置，从而使得企业的资源配置在一种极具生产力的结构中。

大竞争时代，创业成功的要点

接下来我们谈谈，如何针对竞争建立优势位置？如何回避竞争、防御竞争、引领竞争、封杀竞争和反超竞争？

我们在定位实践中，针对企业发展的阶段及竞争形势，总结了以下四种情况。

1针对大竞争，确立自己的定位，成为新品类代表

首先，我们可以开创一个新品类，开创新品类有三个要点：

第一点、瞄准更大的市场，开创新品类

开创新品类，要针对更大的竞争，进入更广阔的大市场进行，而不是局限在一个小品类里面。

比如说瓜子二手车直卖网，它的定位是针对了线下二手车商、车贩组成的二手车交易最大的市场，针对它们建立起一个新的概念。

在互联网二手车交易这个品类里，其实有C2C、C2B、B2C、B2B等很多并列的模式，而瓜子是做C2C模式的，如果把其他模式列为竞争的话，我们这个品类就太小了。实际上瓜子的整个战略架构是针对于传统那么多黄牛、那么多4S店，我没有中间商赚差价，把这样一个直卖的方式做成一个全新一代的模式，这样一来整个市场空间是巨大的。

第二点、为品类定位，明确开创的方向

开创新品类，应该为品类定位。

瓜子二手车，是将C2C模式定位为“直卖”，针对线下所有的二手车交易来说，二手车直卖网最大的优势就是：个人直接卖给个人，没有中间商赚差价。

有了这个定位之后，瓜子就要围绕“直卖”这一方向去定义和开创顾客。

第三点、一定要成为品类的代表

你只有是这个品类的代表，是这个品类的领导者，你才有权利这样代言开创品类，否则就是为更大的竞争对手做嫁衣。

如果你在一个没有代表品牌的行业中率先发力，那你必须去调动资源，确保有足够的军事战备，能够确保这个品类我一定能够拿下来。成为一个品类的代表之后，对于你来说你最关键是要把品类做大，去转移市场为品类重新定位，不要把自己做小。

这是一个创业普遍需要注意的点。

我刚刚谈到了三点：第一点，瞄准更大的市场去开创新的品类；第二点，你开创这个新品类你要针对最大的竞争、最大的市场为品类进行定位，明确你开创的方向；第三点是前提，你必须要成为品类的代表。

东阿阿胶也是这样的情况，阿胶最开始是一个补血的药品。东阿阿胶要做大阿胶这个品类，他就要瞄准一个更大的市场，就是滋补养生市场。东阿阿胶针对众多的滋补养生品为阿胶这个品类进行了定位，那就是：滋补上品。《神农本草经》就有将阿胶列为与人参、鹿茸同为滋补上品的记载，“滋补三大宝，人参、鹿茸与阿胶”，正是这个品牌故事把阿胶带入滋补养生这个更大的市场中，并围绕“滋补上品”去开创顾客。

同样加多宝也是这样的，加多宝作为一个凉茶，他并没有在凉茶这个品类里面给自己找定位，而是针对各种各样的饮料（可乐、茶），把凉茶从药饮带入了饮料的大市场，并且为凉茶品类定位，怕上火是凉茶的定位。加多宝代表了凉茶，围绕“怕上火”开创做大了凉茶这个品类。

大家可以对照这三条原则，检视一下自己的创业，有没有这些问题。

2围绕定位高速开创，有效防御竞争

高速快跑，是甩开和防御竞争的最好方式。然而要确保企业能高速而健康的发展，就必须围绕定位去开创。一方面，清晰的定位可以更好地开创需求，确保高速成长；一方面，定位抢占顾客心智，构建护城河，防御竞争，护航企业发展。

明确了定位，企业所有的资源就围绕定位配置，以定位为方向去开创品类。

比如说瓜子二手车直卖网，他就必须围绕“直卖”这样的一个定位去开创，所以不是直卖的业务（如B2C）就应该放弃掉。

东阿阿胶也是这样的，东阿阿胶的定位是“滋补上品”，所以它要围绕滋补养生这个方向去开创，这样的话才能确保跑得最快。

像瓜子为什么成功了，我觉得要给瓜子CEO杨浩涌先生点赞。事实上瓜子还有其他的模式，并不是全部是C2C的模式。而且其他模式的发展，比如说C2B模式，因为是一个原来即有的方式，所以他自动是有较大的市场，自然增长很快。而瓜子的定位，恰恰要求我们选择做C2C模式，它是一个无中生有的模式，反而是慢的。所以创业者就两难了，这个好像还快，为什么我不做？我要做C2C这个模式，是一个全新的，无中生有，很多东西也有待摸索，它就快不起来。

那么这个时候企业要怎么决策？

决策的原则，就是要回到刚才跟大家讲的，定位的定义上来，针对竞争建立优势位置。大家一定要明白企业唯一的成果是你这个位置，能不能针对竞争建立起优势位置？如果这个位置没有拿到，企业其他的成果都是假的，或者说从哪里来还要回到哪里去。

我们只有想明白了这个问题，你做取舍就不会那么纠结，所以杨浩涌先生就能够把不是C2C的业务果断地遏制住，这个是极不容易的，这需要胆识气魄，所以创始家一定要具备这种胆识。

我们经常愿意提醒企业家，增长有三种：肌肉型增长、肥肉型增长和肿瘤型增长。你一定要识别出来这三种增长，不要以为所有的增长都是好的，用户涨了就是好的。用户涨的快,销售增长快，当然是好事。但是你要看清楚，有三类用户。一类用户是冲着你定位来的用户，这个用户是真正战略性用户，我们叫做肌肉性的增长。一类用户是脱离你定位，非定位的客户，这种用户的增长、生意的成长那就是肥肉性的增长。他进来会给你添麻烦的，会拖住你，让你负重前行。就像我们体重一样，肥肉型的臃肿不堪，你不要看到增长就快乐。还有一类最可怕的，有一种用户、有一种增长他是破坏你的定位，取消你的定位，这种用户的成长就是肿瘤性的成长。

还得回到正确的定位定义上来，我们只有针对竞争确立的优势位置，围绕这个位置开发的成长才是我们真正需要的成长。瓜子二手车的成功绝非偶然，它是能够在这么多纷杂局面当中，在两种业务，一种还看不到前景，另外一种体量也不错，增长还很快的时候，能够做出这种选择，知道用这种战略原则去选择，这是创业很关键的要点。

企业真正需要的，特别是刚刚谈到的我们要有序防御竞争，我们只有围绕定位的这种肌肉型增长才是健康的。你稍微放长远一点看，只有围绕定位才可以更好的开创这一类的需求，这种增长才最终会是最快速的，也是最长久的。

3面对同类竞争跟进，界定性质，正确应对

如果面对同类竞争的迅速跟进，我们要怎么办？我们做任何一种创新，都会马上有同类竞争的跟进，甚至我们会遇到大的企业、更大资源投入进来，迅速的来跟进。这里我们要分不同的性质来界定竞争，界定好竞争的性质，才能正确的应对。

这种竞争，通常可以分为两类：

第一类，对自己无威胁的竞争

这类竞争它是我们的朋友，我们应该容纳这类竞争。我们开创一个新的品类，就要吸引同类的竞争，共同来做大品类。比如说瓜子二手车直卖网，它有完全同类的竞争——人人车等。很长一段时间瓜子二手车都是完全没有去理会人人车这一类的竞争对手，任由它去发展。因为人人车也是倡导同样的价值，同样的标准，在不断地教育消费者:“你要上网交易，就上没有中间商的二手车网站，没有黄牛赚差价。”

我们要准确判断竞争的性质，无威胁的竞争，要利用我们的主动权引导好。瓜子二手车对人人车的跟进，就是这样的性质。刚刚谈到一个大的前提，就是瓜子是针对线下这个最大的市场，所以瓜子要引导同类的竞争对手，共同去教育消费者不要到线下交易二手车，而是要到网上来，通过这种直卖网的形式进行二手车交易，共同做大直卖。

东阿阿胶也是这样的，东阿阿胶有很多阿胶类的竞争对手。如果要封杀竞争的话是非常容易的，原来东阿阿胶为什么严重的边缘化，恰恰是因为他封锁竞争封锁的非常成功。东阿阿胶的市场份额一度高达到将近80%，封杀竞争已经达到了一个极致，对这个市场进行了绝对的垄断。但是因为这样的一个成功，客观上导致了一个后果，就是整个品类很小很小，完全边缘化的边缘，价值也不高。所以对于东阿阿胶来说，首要战略问题一定是从边缘化回到主流，回到它应有的价值。这时我们是欢迎竞争的，欢迎越来越多的人一起来做，才能把这个行业推到主流。多年来，因为我们的价格拉高以后空间很大，无论是福胶，还是其他的做阿胶的厂活得非常滋润，活的很好。在抢夺终端资源上，竞争对手甚至给我们东阿阿胶造成了很大的困扰，所以渠道、网络里面相当多的声音，包括分析师的声音都希望我们能够把它封杀住。要封杀住其实是易如反掌的，但是东阿阿胶一直没有这样做，没有这样做的原因是战略性质决定的，我们的战略性质一定要把边缘的品类回到主流，所以像这类竞争的是我们的朋友，我们要在相当长的时间段里面都要容纳它，跟它一起走，把品类带到更高。

第二类，威胁自己的强势竞争

但是，还有一种情况，当竞争增长非常快，威胁到我们的地位的时候，这个时候必须及时封杀，以确保我们的领先地位。也是刚刚在第一大点里面讲到的，我们无论任何时候我们必须要确保我们能够代言这个品类，确保是这个品类的领导者。

瓜子二手车这个案例大家可以







































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